Сюрприз-менеджер ресторана

Пролог: Нечаянное Бремя и Заря Ответственности

Представьте, молодого человека, юношу, едва ли ступившего за порог отчего дома или университетских залов, исполненного самых смутных, самых неопределенных надежд на будущее, может, мечтающего о славе артистической или о тихом кабинете ученого, но по воле обстоятельств, по нужде ли, по минутному капризу судьбы, вступающего в мир, доселе ему совершенно неведомый – в мир ресторанный. Не в качестве посетителя, изнеженного вниманием слуг, но в роли самого что ни на есть последнего звена в цепи служения – официантом, барменом, мойщиком посуды. Дни его проходят в суете подносов, в шуме кухни, в ароматах, смешивающихся с запахом пота и усталости. Он видит жизнь заведения как бы из-за кулис, наблюдая стройную, казалось бы, машину обслуживания, но и все ее скрипы, перебои, человеческие слабости. И вот, в один совершенно обыкновенный, ничем не примечательный день, когда мысли его витали где-то далеко от насущных задач, скажем, о недописанном письме или о вечере с друзьями, подходит к нему человек, облеченный властью – управляющий, директор, владелец – и с видом, смешанным из досады, торопливости и какого-то странного облегчения, вручает ему связку ключей. Тяжелых, холодных, звенящих ключей. «С сегодняшнего дня, – произносит он отрывисто, – ты здесь за главного. Предыдущий… уволился. Внезапно. Держись. Не подведи». И уходит, оставляя нашего героя стоять посреди еще не начавшейся вечерней суматохи, с этой металлической тяжестью в ладони и с еще большей, несоизмеримо большей тяжестью – в груди. Он оглядывается. Знакомые стены, знакомые лица коллег, смотрящие на него теперь с любопытством, с надеждой, а может, и со скрытой усмешкой. Знакомая мебель, посуда, барная стойка – все вдруг обретает иной, грозный и требовательный вид. Он – Управляющий. Не по выбору, не по долгому пути восхождения, а по воле слепого случая. 

Сюрприз-менеджер. Вот она, точка отсчета. Мгновение, разделившее жизнь на «до» и «после». Страх, холодный и липкий, смешивается с каким-то диким, почти неприличным возбуждением. «Я? Смогу ли?» – этот вопрос будет терзать его ночами долгие недели. И именно с этого внезапного, оглушительного погружения в бездну ответственности начинается подлинная история, которую Кен МакГарри, прошедший этот путь сам от посудомойки до вершины ресторанного Олимпа, берется поведать миру. Это не просто карьерный рост. Это – инициация. Крещение огнем и ледяной водой реального управления людьми, финансами, ожиданиями, кризисами – всем этим живым, дышащим, вечно бурлящим организмом под названием Ресторан.

Книга Первая: Лики Власти и Бремя Выбора – Этюды о Типах Управляющих

И вот, Кен МакГарри, с проницательностью опытного психолога и наблюдателя, рисует перед нами галерею портретов тех, кто стоял у руля ресторанов, кого он видел, с кем работал, кем был или не хотел быть сам. Это не сухие классификации, а живые, дышащие, страдающие и ошибающиеся люди, каждый со своей философией, своими страхами и своими роковыми заблуждениями.

1. «Рубаха-Парень» (Друг или Господин?): Вообразите человека обаятельного, легкого в общении, готового подменить заболевшего официанта, вынести мусор, пошутить с поварами и выпить с гостями после закрытия. Кажется, идеал? Команда его обожает, атмосфера – дружеская, почти семейная. Но постепенно, подобно крошечной трещине в чаше, проявляется изъян. Где грань между дружбой и субординацией? Когда нужно принять жесткое решение – уволить нерадивого, но «своего парня», отказать в просьбе, наказать за опоздание – «Рубаха-Парень» терзается. Он боится разрушить эту иллюзию всеобщей любви. Дисциплина тает, как снег весной. Стандарты обслуживания становятся размытыми, ибо «ну, он же старался». Финансовая отчетность отходит на второй план перед желанием угодить «друзьям». И ресторан, этот корабль, под дружным, но нескоординированным гребцом, начинает медленно, но верно тонуть в море необязательности и панибратства. Трагедия этого типа – в непонимании, что истинное уважение команды рождается не из страха потерять дружбу начальника, а из уверенности в его компетентности, справедливости и умении принимать непопулярные, но необходимые решения. Дружба – прекрасна, но она – за пределами служебных отношений. Управляющий – не «свой парень», он – капитан.
   
   
2. «Диктатор» (Власть Страха и Холод Одиночества): Полная противоположность. Человек, для которого единственный двигатель подчиненных – страх. Он правит железной рукой. Каждое опоздание – штраф. Каждая ошибка – публичный разнос. Тон – приказной, взгляд – испепеляющий. Порядок? Безупречный. Чистота? Сияет. Эффективность? На первый взгляд – да. Но какою ценой? Воздух в заведении наэлектризован до предела. Сотрудники не думают о госте, они думают о том, как бы не разгневать грозного начальника. Инициатива мертва. Творчество подавлено. Любая нештатная ситуация вызывает панику – кто посмеет доложить «Диктатору» о проблеме? Лучше скрыть, замять, сделать вид. Команда не работает на ресторан, она работает из-под палки. Текучесть кадров – чудовищная. Люди уходят при первой возможности, не оглядываясь. А сам «Диктатор»? Он глубоко несчастен. Он окружен стеной молчания и скрытой ненависти. Он не знает истинного положения дел, ибо правду ему не говорят. Он вынужден контролировать все лично, ибо не доверяет никому. Его власть – это власть над рабами, а не над соратниками. И когда наступает настоящий кризис – прорыв трубы, массовая болезнь персонала, скандал с гостем – он оказывается в пустоте, один на один с проблемой, ибо вокруг него нет команды, есть лишь запуганные исполнители, ждущие команды. Его падение неминуемо и часто громко.
   
   
3. «Невидимка» (Тень в Кабинете и Хаос в Зале): Этот управляющий словно растворяется в пространстве своего кабинета. Дверь закрыта. Звонки перенаправлены. Решения? Он их избегает. Конфликты? Пусть разбираются сами. Проблемы на кухне? Шеф-повар сам разберется. Его присутствие ощущается лишь по подписи на документах да по редким, скучным собраниям. Он – призрак власти. Команда, лишенная руководства, водительства, обратной связи, начинает жить по своим законам. Возникают группировки, интриги, снижаются стандарты. Гости чувствуют отсутствие хозяйской руки – сервис становится неровным, реакция на просьбы замедленной. Финансы утекают сквозь пальцы – кто контролирует закупки, списания, порчи? «Невидимка» погружен в бумаги, отчеты, может, даже в мечты о другой жизни. Он не управляет, он имитирует присутствие. Ресторан плывет по течению, пока не наткнется на рифы недовольства гостей, проверок или финансовой дыры. И тогда «Невидимка» с удивлением обнаруживает, что корабль уже тонет, а он даже не пытался спустить шлюпки. Его трагедия – в пассивности, в страхе перед действием, в непонимании, что сама суть управления – в присутствии, в вовлеченности, в принятии решений.
   
   
4. «Фанатик Контроля» (Дерево за Лесом, Пылинка за Вселенной): Для него важна каждая деталь. Каждая салфетка должна быть сложена под одним углом. Каждый столовый прибор – сиять безупречно. Меню перепроверяется на опечатки десятки раз. Он может часами выверять расположение столиков или оттенок освещения. Казалось бы, блеск и совершенство? Но цена – человеческие ресурсы. Он не доверяет никому. Он перепроверяет все сам. Его сотрудники – не творцы атмосферы, а роботы, обязанные выполнить мельчайшую инструкцию. Он теряется в мелочах, не видя общей картины. Пока он вычитывает отчет за прошлый месяц, в зале разгорается скандал с гостем, который требует внимания здесь и сейчас. Пока он пересчитывает сдачу в кассе, на кухне сгорает важный заказ. Его перфекционизм парализует. Команда, лишенная доверия и права на малейшую инициативу, теряет мотивацию. Они делают ровно то, что сказано, не более. Энтузиазм, желание сделать для гостя что-то сверх меры – убиты. Гость получает безупречно сложенную салфетку, но холодный взгляд официанта, измученного мелочным контролем. «Фанатик Контроля» выдыхается сам и выжимает досуха своих подчиненных. Он не видит леса за деревьями, не чувствует души ресторана, зацикленный на его ногтях.
   
   
5. «Философ» (Воздушные Замки и Грубая Реальность Полудня): Этот управляющий – мечтатель, стратег, визионер. Он говорит о глобальных трендах, о концепциях будущего, о маркетинговых прорывах. Его презентации для владельцев блестящи. Он цитирует гуру менеджмента. Но… спустимся с небес на землю. Как эти стратегии воплощаются в жизнь сегодня? Прямо сейчас? Почему в туалете закончилась бумага? Почему новый официант не обучен правильно открывать вино? Почему поставщик снова привез не те продукты? «Философ» парит в облаках, оставляя будничные заботы на «кого-нибудь». Его команда теряется. Им не хватает конкретных указаний, оперативной поддержки, решения сиюминутных проблем. Блестящие идеи разбиваются о скалы повседневности. Гостю все равно, какая гениальная концепция ждет его через год. Гостю важно, чтобы его сейчас встретили с улыбкой, быстро обслужили вкусной едой и проводили с теплом. «Философ» рискует построить великолепный, но пустой дворец, в котором никто не захочет жить, ибо в нем нет фундамента повседневного труда и внимания к насущным нуждам.
   
   
6. «Наставник» (Тихий Свет и Твердая Рука – Идеал, Достижимый Трудом): И вот он – тот редкий тип, к которому стремится МакГарри и к которому подводит читателя через горький опыт других. «Наставник» – это не слащавый добряк и не холодный технократ. Это – лидер. Он обладает ясным видением цели и умеет донести его до команды. Он устанавливает высокие стандарты, но и создает условия для их достижения. Он инвестирует в людей: обучает, развивает, вдохновляет. Он доверяет, но и контролирует – не мелочно, а стратегически, чтобы вовремя поддержать, поправить, направить. Он умеет слушать – и гостя, и сотрудника. Он принимает решения – твердо, но справедливо. Он не боится делегировать, ибо знает: сильная команда – его главный капитал. Он присутствует в зале, на кухне, чувствует пульс заведения. Он уважает труд каждого. Он защищает свою команду перед гостями (когда она права) и разбирает ошибки с глазу на глаз, без унижений. Он учит не только «как», но и «почему». Он создает атмосферу взаимного уважения и профессиональной гордости. Команда работает не из страха или за деньги, а из желания быть частью чего-то хорошо сделанного, из уважения к своему лидеру. Гости чувствуют эту слаженность, эту гордость за свое дело – и возвращаются. «Наставник» знает: его успех – это успех его людей. Он выращивает не просто сотрудников, а будущих профессионалов, может, даже будущих управляющих. Его власть – не в страхе или бездействии, а в авторитете, заслуженном трудом, знанием и человечностью. МакГарри не утверждает, что это легко. Это – труднейший путь постоянной работы над собой, над отношениями, над балансом между требовательностью и поддержкой. Но только этот путь ведет к устойчивому успеху и, что немаловажно, к внутреннему удовлетворению от содеянного.
   
   

Книга Вторая: Сердце Заведения – Тонкое Искусство Взаимодействия с Гостем: От Ярости до Благодарности

И вот, рассмотрев внутренние пружины управления командой, МакГарри обращает свой испытующий взор на ту самую суть, ради которой все и затеяно – на Гостя. Не на абстрактного «потребителя услуг», а на живого, чувствующего, порой капризного, порой восторженного человека, переступающего порог заведения с ожиданием Удовольствия. И здесь автор раскрывается как глубокий психолог, понимающий всю гамму человеческих эмоций, особенно тех, что бурлят вокруг стола с едой.

• Жалоба – Не Проклятие, а Крик О Помощи, Запечатанный в Гнев: МакГарри с пронзительной точностью описывает состояние гостя, чьи ожидания рухнули. Холодный суп, невнимательный официант, долгое ожидание – это не просто досадные помехи. Для гостя в этот момент – это крах маленькой, но важной для него надежды на хороший вечер, на праздник души и тела. Его гнев, его резкость, его порой несправедливые обвинения – это щит, за которым прячется разочарование, обида, чувство, что его не уважают, что его время, его деньги, его настроение – ничто. МакГарри учит видеть не агрессию, а боль за ней. Он приводит примеры, как искреннее, немедленное и сопереживающее внимание со стороны управляющего или официанта может не просто погасить пожар, но и превратить разгневанного гостя в самого преданного адвоката заведения. Как важно не просто формально извиниться, а признать его правоту в чувствах («Я понимаю, как это досадно ждать так долго, особенно когда вы голодны»), предложить не шаблонную компенсацию, а действие, восстанавливающее справедливость в его глазах («Мы немедленно исправим ситуацию, и, пожалуйста, примите этот десерт от шефа с нашими извинениями»), и главное – исправить ошибку здесь и сейчас. Управляющий должен быть готов лично вмешаться, стать на время персональным слугой этого гостя, показать, что его проблема – это главная проблема заведения в данный момент. МакГарри подчеркивает: правильно разрешенная жалоба – это не поражение, а бесценная возможность завоевать лояльность на годы вперед.
  
  
• Искренняя Благодарность – Росинка на Паутине Будней, Превращающаяся в Жемчужину: в противовес жалобам, МакГарри с теплотой говорит о другом полюсе – о гостях, которые благодарят. Не формально, а от души. За прекрасный вечер, за внимание официанта, за блюдо, превзошедшее ожидания. Эта благодарность, считает автор, – не просто приятный момент. Это – подтверждение правильности пути. Это – та самая искра, ради которой стоит работать. МакГарри призывает не просто принимать эти слова, а ценить их как высшую награду, передавать их команде, чтобы каждый повар, официант, уборщик знал: его труд замечен, оценен, принес кому-то радость. Это – мощнейший мотиватор. Управляющий должен уметь не только гасить пожары, но и раздувать эти маленькие, теплые огоньки благодарности, превращая их в костер общего энтузиазма и гордости за свое дело. Он приводит пример, как простая записка благодарного гостя, зачитанная на планерке, может поднять настроение всей команде на целый день.
  
  

Книга Третья: В Горниле Ежедневности – Битва с Выгоранием и Поиск Опора

Погружаясь в самую гущу ресторанных будней, МакГарри с беспощадной откровенностью описывает главного врага управляющего, особенно того, кто пришел к власти внезапно и вынужден учиться на ходу, – профессиональное выгорание. Это не просто усталость. Это – состояние, когда любимая когда-то работа превращается в каторгу, когда звонок будильника поутру вызывает физическую тошноту, когда запахи кухни, прежде манящие, становятся отвратительными, когда вид счастливых гостей раздражает, а проблемы команды кажутся неразрешимыми и надуманными. МакГарри признается, что прошел через это сам. Он описывает эти темные дни, когда ненавидел все вокруг и, главное, себя за эту ненависть, за потерю былого энтузиазма, за ощущение ловушки, из которой нет выхода. Но он нашел спасительные маяки:

• Цифры – Якорь в Бушующем Море Эмоций: В минуты полного отчаяния, когда кажется, что все идет наперекосяк и усилия тщетны, МакГарри советует обратиться к объективным данным. Не к ощущениям, не к мнениям, а к холодным, неумолимым цифрам отчетности: средний чек, количество гостей, выручка за смену/неделю/месяц, себестоимость блюд, процент возвратов, время обслуживания столика. Эти цифры – как звезды для заблудившегося мореплавателя. Они показывают реальное положение дел, а не его искаженное усталостью восприятие. Они помогают отделить истинные проблемы от надуманных, увидеть тенденции, оценить эффективность принятых мер. Анализ цифр – это медитативный, отстраненный процесс, дающий передышку эмоциям и позволяющий принимать решения на основе фактов, а не на волне отчаяния или гнева.
  
  
• Команда – Не «Персонал», а Опора и Смысл: Вторым спасительным якорем становится осознание, что ты – не один. Что вокруг тебя не просто «сотрудники», выполняющие функции, а люди. Со своими надеждами, страхами, талантами, проблемами. Люди, которые доверили тебе часть своей жизни, свою профессиональную судьбу. МакГарри призывает увидеть в каждом из них личность, понять его мотивацию, его сильные стороны. Инвестируя в команду – обучая, развивая, поддерживая, защищая – управляющий не только укрепляет заведение, но и создает вокруг себя круг поддержки. Видя успехи своих подопечных, их рост, их благодарность за помощь и доверие, управляющий получает мощный заряд позитивной энергии, противостоящей выгоранию. Команда перестает быть источником проблем, а становится источником силы и гордости. «Мы вместе» – вот спасительная формула. Управляющий, который видит в команде семью (не в панибратском смысле «Рубахи-Парня», а в смысле общей цели, взаимной ответственности и поддержки), гораздо меньше рискует сгореть в одиночестве.
  
  

Книга Четвертая: Прощание – Самое Трудное Искусство. Когда Рубить Дерево?

Ни одна книга о реальном управлении не обойдет стороной одну из самых мучительных обязанностей руководителя – необходимость увольнять людей. МакГарри посвящает этому немало страниц, наполненных горечью опыта и поисками хоть какой-то гуманности в этом неизбежном зле. Он не дает сухих инструкций, а рассуждает о морали, о последствиях, о том, как сохранить достоинство – и свое, и увольняемого сотрудника.

• 12 Заповедей Достойного Расставания: Хотя МакГарри и формулирует практические правила (подготовка, приватность разговора, ясность причин, отсутствие оценочных суждений личности, сосредоточенность на действиях/результатах/несоответствии стандартам, предложение помощи в поиске нового места – если уместно, соблюдение трудового законодательства), главный его посыл глубже. Самое важное – признание человеческого достоинства. Даже если сотрудник украл, нахамил гостю, систематически саботировал работу – разговор должен происходить с глазу на глаз, без свидетелей, без публичной казни. МакГарри сравнивает это с исповедью. Нужно говорить правду (но не переходя на личности, а концентрируясь на фактах и их последствиях для бизнеса), четко (без недомолвок, дающих ложную надежду), корректно (без оскорблений, унижений, повышения тона). «Ты украл» – это факт. «Ты вор» – это оскорбление. Первое – допустимо (с доказательствами), второе – нет. Управляющий должен понимать: увольнение – это травма для человека. И добавить к этой травме публичное унижение – жестоко и непрофессионально. Это не только вопрос морали, но и вопрос репутации заведения среди других сотрудников и на рынке труда. Достойное расставание оставляет меньше шрамов и позволяет человеку двигаться дальше, извлекая уроки, а не зализывая раны от унижения.
  
  

10 главных уроков для профессионалов ресторанного бизнеса из книги
«The Surprise Restaurant Manager» Кена МакГарри

1. «Если кто-то достаточно добр, чтобы работать на вас, благодарите его каждый день»

Цитата:
«Owners who thank their staff daily retain top talent» 1.

Пояснение:
МакГарри подчеркивает, что уважение и признательность — основа удержания команды. Менеджеры, которые ценят сотрудников не только материально, но и эмоционально, создают лояльность и снижают текучесть кадров.

2. «Ресторан — это машина реакций, а не просто еда»

Цитата:
«Every detail must spark a positive reaction — from lighting to dish descriptions» 16.

Пояснение:
Успех заведения зависит от эмоций гостей. Даже холодный суп можно превратить в позитивный опыт, если искренне извиниться и предложить компенсацию. Управляйте не продуктом, а впечатлениями.

3. «Не нанимайте тех, кто пришел на собеседование без ручки»

Цитата:
«No pen or resume? Lack of preparation signals future problems» 7.

Пояснение:
МакГарри приводит 8 красных флагов при найме, включая опоздания, неподходящий дресс-код и ложь об увольнении. Мелочи в интервью раскрывают отношение к работе 78.

4. «Дисциплина ≠ диктатура»

Цитата:
«Fear-driven teams hide mistakes; trust-driven teams fix them» 5.

Пояснение:
Жесткий контроль убивает инициативу. Пример «Диктатора» из книги показывает: сотрудники под страхом не говорят о проблемах, что ведет к кризисам. Идеал — «Наставник», сочетающий справедливость и поддержку 57.

5. «Жалобы гостей — это письма в бутылке, а не проклятия»

Цитата:
«Anger is a mask for pain. Remove it, and you’ll see a human» 5.

Пояснение:
Негативный отзыв — возможность превратить недовольного гостя в адвоката бренда. Ключ — мгновенное решение проблемы и личное участие управляющего 612.

6. «Цифры — ваш якорь в шторме»

Цитата:
«Data doesn’t lie. It’s the stars for a sailor in the dark» 5.

Пояснение:
В моменты выгорания опирайтесь на объективные метрики: средний чек, время обслуживания, процент возвратов. Они помогают отделить реальные проблемы от эмоций 612.

7. «Увольнять нужно с достоинством»

Цитата:
«Never bury a person in front of others. Even if they stole a spoon» 5.

Пояснение:
12 правил расставания включают приватность разговора, акцент на фактах (не личных оценках) и предложение помощи в поиске нового места. Это сохраняет репутацию заведения 7.

8. «Меню — это история, а не список ингредиентов»

Цитата:
«Guests don’t buy food — they buy emotions and stories» 6.

Пояснение:
Описания блюд должны будить аппетит через сенсорные слова («хрустящий», «томленый») и контекст («рецепт шефа из Нью-Йорка»). Это увеличивает ценность и средний чек 612.

9. «Ваша команда — не „персонал“, а ваша семья»

Цитата:
«Invest in people, and they’ll invest in your restaurant» 19.

Пояснение:
Обучение, защита перед гостями и карьерный рост сотрудников создают атмосферу взаимного уважения. Пример МакГарри: менеджер, который наставлял официанта, вырастил из него лидера смены 58.

10. «Ресторан — как сад: нельзя тянуть деревья за ветви»

Цитата:
«Love your garden, trust the growth, and patience will bear fruit» 5.

Пояснение:
Успех требует времени. Не ждите мгновенных результатов, но ежедневно создавайте условия для роста — через стандарты, обучение и внимание к деталям 79.

Заключение:
Книга МакГарри — не учебник, а исповедь человека, прошедшего путь от посудомойки до управляющего. Ее главный урок: ресторанный бизнес — это про людей, а не про цифры. Как сказано в эпилоге: «Управлять — значит чувствовать. А чувствовать — значит жить» 59.

 Эпилог: Садовник и Дерево – Философия Терпения и Веры

Завершает МакГарри свою книгу не громкими лозунгами или списками действий, а тихой, мудрой притчей, пронизанной духом стоического терпения и веры в естественный рост. Он сравнивает управляющего с Садовником, посадившим Дерево (Ресторан). Садовник делает все возможное: поливает, удобряет, защищает от вредителей, подрезает ветви, мешающие росту. Но он не может заставить дерево расти быстрее, выдергивая его за ствол. Он не может контролировать солнце, дождь, ветер. Он может лишь создавать условия, верить в потенциал семени, заложенного в дерево, и терпеливо ждать. Рост происходит незаметно, день за днем. И однажды, спустя годы труда и ожидания, дерево становится могучим, дает тень и плоды. Так и ресторан. Управляющий вкладывает душу, знания, труд. Он борется с кризисами (вредителями), создает атмосферу (поливает), обучает команду (удобряет), принимает жесткие решения (подрезает). Но он не может мгновенно создать успех. Успех – это результат постоянного, вдумчивого труда, веры в свою концепцию и свою команду, и главное – терпение. Нельзя торопить время. Нужно любить свое дело, свой «сад», верить в него даже в трудные времена, и тогда он ответит ростом, стабильностью и той особой аурой места, куда хочется возвращаться. Это – не призыв к пассивности, а напоминание о том, что настоящее, прочное достижение требует времени, последовательности и внутренней гармонии самого садовника-управляющего.

Послесловие: Книга как Жизнь – Со Всеми Ее Шрамами и Бальзамом

«The Surprise Restaurant Manager» Кена МакГарри – это не учебник в общепринятом смысле. Это – исповедь. Это дневник человека, прошедого путь от самого низа до вершины, не по блату, а по труду, ошибкам, разочарованиям и прозрениям. Страницы ее, кажется, хранят запах жареного лука с кухни, пятна от пролитого кофе во время ночных подсчетов выручки, следы от слез разочарования и усталости, и – теплые отблески от искренних улыбок благодарных гостей и команды. Это книга без прикрас, без глянца. Она – о реальности ресторанного бизнеса во всей ее сложности, грязи, суете и.. красоте. Красоте хорошо сделанной работы, красоте человеческого общения, красоте преодоления. МакГарри не обещает легких путей. Он говорит: будет трудно. Будут падения. Будут ночи без сна. Будут слезы. Но будет и радость. Радость от сильной команды. Радость от довольного гостя. Радость от преодоленной проблемы. Радость от роста – и ресторана, и себя самого.

Читать ее нужно не торопясь. Не как инструкцию, а как разговор по душам с тем, кто уже прошел этот путь и протягивает руку помощи, предупреждая о ямах и указывая на звезды. Это книга о том, что управлять рестораном – значит не просто контролировать процессы. Это значит – чувствовать. Чувствовать команду. Чувствовать гостя. Чувствовать ритм заведения. И через это чувствование – жить полной, насыщенной, невероятно сложной, но бесконечно rewarding жизнью Ресторанного Управляющего. «Управлять – значит чувствовать. А чувствовать – значит жить» – вот, пожалуй, самая емкая формула, высеченная на скрижалях опыта Кеном МакГарри.

И пусть же каждый, кто нежданно-негаданно получил связку тяжелых ключей, найдет в этих страницах не только предостережения, но и вдохновение, не только рецепты, но и мудрость, не только трудности, но и безмерную красоту пути, который ему предстоит.

Книга №1 New Release в категориях Hospitality, Travel & Tourism и Restaurant & Food Industry на Amazon (2021). Золотая награда от Nonfiction Authors Association. И №2 в списке лучших аудиокниг по гостиничному бизнесу по версии Book Authority (2023).